2019-6-3 藍(lán)藍(lán)設(shè)計的小編
藍(lán)藍(lán)整理
提到創(chuàng)新,領(lǐng)導(dǎo)者們的腦海里首先會想到的問題包括:什么樣的人、流程和組織環(huán)境可以促進(jìn)創(chuàng)新?我們能否培訓(xùn)哪些天生不具備創(chuàng)新力的員工變得有創(chuàng)新力?如何做呢?創(chuàng)新力又是什么呢?
在我們嘗試回答該問題之前,先了解多一點創(chuàng)新力，這種要求很高,又很難定義的能力(已經(jīng)超出了職位描述所及)。
約翰·霍普金斯大學(xué)的神經(jīng)學(xué)家Charles Limb的研究提供了一些有趣的線索,在他早期的實驗中,有一些非結(jié)論性的發(fā)現(xiàn),指向了一個有趣的方向:創(chuàng)新力似乎不是與大腦特定區(qū)域的活動有關(guān),而是與前腦一些區(qū)域的關(guān)閉有關(guān),這些區(qū)域負(fù)責(zé)邏輯分析和自上而下地控制決策。
創(chuàng)新力是否是一些不必要去刻意獲取的東西?因為它已經(jīng)在那里了,只是由于經(jīng)常處于分析性思
維的壓制之下而難以顯現(xiàn)出來?對于創(chuàng)新領(lǐng)袖的發(fā)展和培訓(xùn),這又揭示了什么?組織中的哪些設(shè)置和模式需要被“關(guān)閉”,以便創(chuàng)新力能夠在內(nèi)部變得豐富起來?
這些問題的答案涉及設(shè)計所掌握的寶貴的價值——同理心、靈活性、自由和參與。以下兩個設(shè)計思維實踐的案例不是關(guān)于個別公司的,而是關(guān)于一些企業(yè)為了變得更具創(chuàng)新力適應(yīng)力和彈性,而選擇很多公司少走的路徑。
這里有兩個案例，第一個案例說明企業(yè)把員工派到幾千里外的地方去，在環(huán)境流程完全不同的情況下，讓他們接受項目和培訓(xùn)，變得更有創(chuàng)造力和具有設(shè)計思維。
第二個案例通過讓他們自由地在地下室和車庫或者離他們最近的DY創(chuàng)客空間閑逛,也能收到良好的效果。
第一個案例：國際企業(yè)志愿者服務(wù):在同理心中歷險
“全球化思維”這個詞經(jīng)常出現(xiàn)在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的討論中,但它的真正含義是什么?是否只是描述上世界腳步的領(lǐng)導(dǎo)者的一種說辭?是否意味著擁有在外國文化背景下生活或工作的經(jīng)驗?如果我們用“北/南”這樣一種粗魯?shù)恼f法代表發(fā)達(dá)工業(yè)國家和世界其他國家各自的經(jīng)濟(jì)陣營,那么“全球化思維”是否就是一種讓來自全球北方陣營的商界人士來了解南方陣營的現(xiàn)實的有禮貌的說法?或者只是社會特權(quán)階層的商業(yè)主營業(yè)務(wù)脫離了全球主體現(xiàn)實的仟悔之辭,讓他們來補上同理心這一課，不管你認(rèn)為是哪種情況,很值得深入了解的是企業(yè)培養(yǎng)更多全球思維領(lǐng)袖的路徑-----國際企業(yè)志愿者服務(wù)（國際企業(yè)志愿者服務(wù)包含一系列有著多方面目標(biāo)的、范圍很廣泛的項目,它為成員們提供特別的環(huán)境與來自不同地域、歷史背景和社會階層的人們分享經(jīng)驗、發(fā)展同理心。）
讓我們深入探尋這樣一個項目的具體細(xì)節(jié),更好地理解這一現(xiàn)象和其中所包含的設(shè)計思維原則。
百事企業(yè)是一個為期一個月的國際商業(yè)體驗項目,在深化員工對公司的引領(lǐng)哲學(xué)—“帶著目的,做出成績”的認(rèn)同企業(yè)全球范圍的員工(可以跨職能),只要是公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)對象,就可以申請加入項目，隨后企業(yè)會仔細(xì)挑選出由7-8個人組成的團(tuán)隊到海外的項目上工作,他們將要運用商業(yè)上的精明采斷去解決各種挑戰(zhàn),包括潔凈水資源、可持續(xù)發(fā)展的農(nóng)業(yè)、可負(fù)擔(dān)的營養(yǎng)和婦女發(fā)展(這些都是公司關(guān)注的領(lǐng)域)。項目團(tuán)隊需要與他們幫助的社區(qū)一起生活和工作,避開行政商務(wù)差旅的特別津貼，有助于團(tuán)隊融入當(dāng)?shù)氐奈幕铜h(huán)境。
例如,百事企業(yè)最早的一支志愿者隊伍花了一個月的時間在加納的代努,與當(dāng)?shù)卣湍峡茍D地區(qū)的部落委員會一起工作,改善村民獲取干凈和安全的飲用水的方式,推廣可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)旅游業(yè)，一半隊員負(fù)責(zé)做研究,向該區(qū)水務(wù)及衛(wèi)生處提出改進(jìn)流程的提議,并和當(dāng)?shù)卣賳T一起舉辦“培訓(xùn)培訓(xùn)師”的課程,幫助把這些提議更好地落實。另一半隊員邀請當(dāng)?shù)卣⒉柯涫最I(lǐng)和社區(qū)其他利益相關(guān)方共同制定吸引中央政府和私人機(jī)構(gòu)對生態(tài)游進(jìn)行投資的方案和概念,每周五,整個團(tuán)隊會在當(dāng)?shù)貙W(xué)校義務(wù)支教,面向1000多名小學(xué)生教授個人衛(wèi)生習(xí)慣,通過把基礎(chǔ)設(shè)施的供給與經(jīng)濟(jì)發(fā)展、教育和健康連接起來，團(tuán)隊在用系統(tǒng)的方法解決社區(qū)發(fā)展問題上樹立了一個很好的典型，并激發(fā)了團(tuán)隊成員在日后就后更能運用其商業(yè)技術(shù)能和專長，為解決復(fù)雜問題貢獻(xiàn)有形和持久的解決方案。
通過強調(diào)實地學(xué)習(xí)和面對極端限制性因素的創(chuàng)造性解決問題的方式，百事企業(yè)項目和類似項目在公司不斷擴(kuò)大的圈子里播下了“設(shè)計”的意識和設(shè)計工具的種子，有趣的是,國際企業(yè)志愿名服務(wù)是服務(wù)于不同公司的，每個項目都是基于反映公司文化和戰(zhàn)略重點而設(shè)計的，因此結(jié)果也非常具有多樣性,一些企業(yè)(如1BM)希望在員工中宣傳一種服務(wù)和公民的普遍意識，另一些企業(yè)是為了培養(yǎng)新一代的領(lǐng)袖，希望他們在解決復(fù)雜問題過程中的導(dǎo)向是具備全球視野、充滿目的感、適應(yīng)力強、能夠跨學(xué)科協(xié)作的，還有一些企業(yè)的需求可以定義為產(chǎn)生同理心的體驗，為創(chuàng)新而進(jìn)行的場景式學(xué)習(xí),為處于社會經(jīng)濟(jì)金字塔底層的人們帶來積極影響。
隨著百事企業(yè)項目對百事公司社群的激發(fā),項目參與者已經(jīng)開始專注于程的下一個階段--面對不斷成長的、已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谏虡I(yè)中能夠帶著目的去行動的員工骨干，要做些什么？
如何把他們和相應(yīng)的角色、責(zé)任相連,進(jìn)一步推動“通過促進(jìn)社會發(fā)展來獲得好的財務(wù)收益
共同使命?這個問題其實是企業(yè)樂于擁有的。
第二個案例：儉約創(chuàng)新(Jugaad)—印度企業(yè)鼓搗創(chuàng)新的藝術(shù)
印度的“曼加里安”號火星探測器于2013年11月成功發(fā)射到太空,已經(jīng)完成了預(yù)定目標(biāo)一半之
截至寫這本書的時候)。這是亞洲國家成功發(fā)射的首個火星探測器,將使印度與其他21個經(jīng)嘗
但失敗的亞洲國家拉開距離。“曼加里安”號背后的故事還有很多,它可能是世界舞臺上最引
目的“儉約創(chuàng)新(Jugaad)的例子,即以印度式的態(tài)度和方式進(jìn)行創(chuàng)新(和生活),其原則正在被全世界頂尖跨國公司學(xué)習(xí)和應(yīng)用。
在印度語里面,儉約創(chuàng)新(Jugaad)的意思就是在解決問題的過程中要足智多謀，并且很節(jié)儉。
印度火星任務(wù)只花了印度空間研究組織約75，000，000元，相反,美國家航空航天局
“MARVEN”火星探測器花費671，000，000元。前者耗費15個月來建造,后者用了5年。
如果更進(jìn)一步來說明,儉約創(chuàng)新的精神既是深深植根于印度(這種聰明才智是這個超過10億人口的國家在應(yīng)對各種難以想象的限制性因素的情況下做出的應(yīng)變反應(yīng)),同時也是具有明顯的普適性的,因為還有數(shù)十億人每天也要面對和解決相似的沖突,從巴格達(dá)、開羅、底特律、德班、拉各斯馬尼拉、墨西哥城到圣保羅。儉約創(chuàng)新和設(shè)計思維的精神也是緊密交織在一起的,例如它也是聚焦于問題背后的環(huán)境因素、模塊化組合拼湊和重復(fù)運用,也采用了在不斷測試中學(xué)習(xí)的方法。
在“曼加里安”號這個案例中,儉約創(chuàng)新的方法具體表現(xiàn)在:充分利用其他太空飛行任務(wù)中已經(jīng)發(fā)展出來的發(fā)射能力和設(shè)計元素,快速和更有效地測試,以及非常機(jī)敏地運用一些有利條件。
這是一個普遍的設(shè)計哲學(xué)——最大限度地充分運用已有的資源(相反的做法是構(gòu)建一組理想的規(guī)格)的具體應(yīng)用。
正如印度空間研究組織主席K· Radhakrishnan對《衛(wèi)報》解釋說:“我們使用我們能獲得的、具備最佳效力的發(fā)射裝備,特別定制了發(fā)射時間和發(fā)射角度,以確保它到達(dá)正確的軌道。”
簡要地說,作者們從豐富而多樣化的觀察中,總結(jié)出了三個關(guān)鍵的結(jié)論：
(1)創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動力,是不斷生長的自由,而不是不斷增加的預(yù)算。這個發(fā)現(xiàn)打破了一個流行的說法—創(chuàng)新是一件昂貴的事情,需要大量的研發(fā)投入和高科技帶動。這并不是說研發(fā)和技術(shù)不能幫助創(chuàng)新,關(guān)鍵是看企業(yè)如何更有創(chuàng)意地運用研發(fā)和高科技,而不是在上面投入多少資金,所以企業(yè)創(chuàng)新向前的關(guān)鍵,是提供適合的環(huán)境和工具促使員工用自己的雙手來做創(chuàng)新。
(2)說到創(chuàng)新的成功,靈活的方法比傳統(tǒng)分階段的流程化控制更勝一籌。
Naii和sm所經(jīng)歷的最激動人心的時刻,就是把實證的斧頭揮向了傳統(tǒng)對于創(chuàng)新的商業(yè)思考----認(rèn)為創(chuàng)新是另外一種企業(yè)行為,像技術(shù)一樣可以通過六西格瑪來管理和優(yōu)化。
如果創(chuàng)新管理這個說法本身是自相矛盾的,怎么辦?企業(yè)不得不從“漏斗式”的創(chuàng)新管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造一個生態(tài)系統(tǒng),各個部分是共生的,可以自適應(yīng)特定的需求,例如速度、干擾、規(guī)模等。“對模糊的舒適感”是設(shè)計和前瞻很常用的創(chuàng)新原則,可以很好地匹配一些任務(wù),幫助企業(yè)適應(yīng)新的創(chuàng)新模式,使用框架和流程作為導(dǎo)向和航線,而不是被框住,這是在企業(yè)當(dāng)中可以有很多方面運用的設(shè)計思維的一個方面。
(3)驅(qū)動創(chuàng)新的是參與式網(wǎng)絡(luò),而不是秘密的孤島作業(yè)。對于儉約創(chuàng)新也是同樣,在歷史上它也根植于社會最貧困的階層,儉約創(chuàng)新本質(zhì)上是主張民主化,憎惡階層和精英主義的透明和合作。
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